Çalışan deneyimi üzerine konuşurken yöneticilerin rolünü vurgulamakta haklıyız. Bir çalışanın kurumla kurduğu ilişkinin önemli bir bölümü kendi yöneticisi üzerinden şekilleniyor.

Yönetici, kurumun stratejisini günlük işe tercüme ediyor. Geri bildirim veriyor, performansı yönetiyor, gelişim fırsatları yaratıyor, zor zamanlarda ekibin karşısına çıkıyor ve çoğu zaman çalışan için “şirket” denilen büyük yapının en yakın temsilcisi oluyor.

Bu nedenle yöneticilerden çok şey bekliyoruz.

Ekiplerini motive etmelerini, düzenli geri bildirim vermelerini, değişimi anlatmalarını, kültürü taşımalarını, yetenekleri geliştirmelerini, psikolojik güvenlik yaratmalarını ve çalışan bağlılığını güçlendirmelerini istiyoruz.

Liste uzayıp gidiyor.

Peki bütün bunları beklediğimiz yöneticinin kendisi nasıl bir çalışan deneyimi yaşıyor?

Bu soruyu çok daha az soruyoruz.

Yönetici Olunca Çalışan Olmaktan Çıkmıyoruz

Yöneticileri çoğu zaman çalışan deneyimini yaratan kişiler olarak konumlandırıyoruz. Oysa onlar aynı zamanda bu deneyimin içindeki çalışanlar.

Onların da yöneticileri var. Bilgiye ihtiyaçları var. Geri bildirim almak, gelişmek, yaptıkları işin karşılığını görmek ve desteklenmek istiyorlar.

Üstelik özellikle orta kademe yöneticiler organizasyonun en zor pozisyonlarından birinde bulunabiliyor.

Üst yönetimin beklentilerini ekibe taşırken, ekipten gelen ihtiyaçları yukarı aktarmaları gerekiyor. Stratejiyi anlamaları beklenirken günlük operasyonu da yönetiyorlar. Çalışanların motivasyonundan sorumlu tutulurken kendi motivasyonlarını yönetmeleri gerekiyor.

Bir anlamda kurumun iki yönlü tercümanlığını yapıyorlar.

En Çok Beklenti, En Az Hazırlık?

Birçok kurumda yöneticilik hâlâ teknik başarının doğal devamı gibi görülüyor.

İyi satışçı satış müdürü oluyor. İyi mühendis ekip liderliğine geçiyor. Alanında başarılı uzman yönetici oluyor.

Ancak bir işi çok iyi yapmakla, insanların o işi iyi yapabileceği ortamı yaratmak aynı beceri değildir.

Yöneticilikle birlikte rol önemli ölçüde değişir. Artık yalnızca kendi performansınızdan değil, başkalarının performansını mümkün kılmaktan da sorumlusunuz.

Dinlemek, geri bildirim vermek, zor konuşmaları yönetmek, öncelik belirlemek, belirsizlikte yön göstermek ve farklı insan ihtiyaçlarını anlamak gerekir.

Bunlar öğrenilebilir becerilerdir.

Ancak insanları yöneticiliğe terfi ettirip bu becerilerin kendiliğinden gelişmesini beklemek hem yönetici hem ekip için zor bir deneyim yaratabilir.

Bağlam Vermeden Mesaj Taşımalarını Beklemeyin

Yeni bir stratejik karar alındığında yöneticilere sıkça bir sunum veya e-posta gönderilir:

“Lütfen ekiplerinizle paylaşın.”

Ama ekipten gelecek ilk “Neden?” sorusuna cevap verecek bağlam verilmemiş olabilir.

Yönetici kararın neden alındığını bilmiyorsa, kendisinin de anlamadığı veya inanmadığı bir mesajı güvenle taşıyamaz.

Üstelik çalışanlar yöneticilerinin ne kadar emin olduğunu hızla hisseder.

Bu nedenle yöneticiyi yalnızca iletişim kanalı olarak görmek yerine, önce iletişimin hedef kitlesi olarak görmek gerekir.

Önce onun anlaması, soru sorabilmesi, itirazlarını dile getirebilmesi ve kendi kaygılarını giderebilmesi gerekir.

Sonra ekibine yön verebilir.

Yorgun Bir Yönetici Ne Kadar İyi Bir Deneyim Yaratabilir?

Çalışan deneyimi konusunda yöneticilere sürekli yeni sorumluluklar eklemek kolaydır.

Daha fazla bire bir görüşme yap. Daha sık geri bildirim ver. Çalışanını geliştir. Ekibini motive et. Psikolojik güvenlik yarat. Değişime liderlik et.

Peki yöneticinin takvimi zaten toplantılarla doluysa?

Kendi performans baskısı çok yüksekse?

Ekip büyüklüğü sağlıklı ilişki kuramayacağı kadar fazlaysa?

Karar verme yetkisi olmadan sonuçlardan sorumlu tutuluyorsa?

Bu noktada sorun yöneticinin liderlik becerisi olmayabilir.

Sistem olabilir.

Yönetici deneyimini iyileştirmek; iş yükünü, karar alanını, bilgiye erişimini, yöneticisinden aldığı desteği ve organizasyonun kendisinden beklediği rolü birlikte değerlendirmeyi gerektirir.

Yöneticinin Deneyimi Çalışana Yansır

Yöneticinin kurumla yaşadığı deneyim yalnızca kendisini etkilemez.

Kararların sürekli son dakika iletildiği bir ortamda çalışan yöneticinin ekibine şeffaf iletişim sağlaması zorlaşır.

Kendisi geri bildirim almayan bir yöneticinin güçlü geri bildirim alışkanlığı geliştirmesi daha zor olabilir.

Sürekli kontrol edilen bir yöneticiden ekibine yüksek güven göstermesini beklemek de çelişkili olabilir.

Kurum içinde deneyim yukarıdan aşağıya birebir kopyalanmaz; ama davranışlar birbirini etkiler.

Bu nedenle yönetici deneyimine yatırım yapmak yalnızca liderlerin memnuniyetine yatırım değildir.

Çalışanın günlük deneyimine yapılan dolaylı ama çok güçlü bir yatırımdır.

Yönetici Deneyimini Nasıl Tasarlayabiliriz?

İlk adım yöneticileri yalnızca bir çalışan segmenti olarak değil, kendine özgü ihtiyaçları olan kritik bir deneyim grubu olarak ele almaktır.

Yöneticiler hangi konularda en fazla zorlanıyor? Hangi bilgiyi geç alıyorlar? Zamanlarının ne kadarı insan yönetimine gerçekten kalıyor? Üst yönetimle ekip arasında sıkıştıkları noktalar neler? Hangi liderlik anlarında desteğe ihtiyaç duyuyorlar?

Bu soruların cevapları kurumdan kuruma değişebilir.

Dolayısıyla tek çözüm bir liderlik eğitimi programı olmayabilir. Bazen ihtiyaç daha net karar mekanizmalarıdır. Bazen daha iyi yönetici iletişimi, bazen peer learning alanları, bazen de iş yükünün yeniden tasarlanmasıdır.

Sonuç: Yöneticiden Beklediğiniz Deneyimi Önce Ona Yaşatın

Çalışan deneyimini güçlendirmek isteyen kurumların yöneticilerini geliştirmesi elbette önemli. Ancak gelişim programlarının yanında başka bir soruya da ihtiyaç var:

Yöneticilerimiz bu kurumda nasıl bir deneyim yaşıyor?

Kendilerini yeterince bilgilendirilmiş hissediyorlar mı? Destek alabiliyorlar mı? Karar alanları net mi? Kendi yöneticilerinden, ekiplerine göstermelerini beklediğimiz liderlik davranışlarını görüyorlar mı?

Çünkü yöneticiden güven yaratmasını istiyorsak, onun da güven yaşaması gerekir.

Kültürü taşımasını istiyorsak, o kültürü önce kendisinin deneyimlemesi gerekir.

Çalışan deneyimini yöneticilere emanet ediyorsak, yönetici deneyimini tesadüfe bırakamayız.