Bir çalışan üç, beş ya da on yıldır aynı kurumda çalışıyorsa, bunu çoğu zaman olumlu bir gösterge olarak okuruz. Çalışan devir oranı düşükse, bağlılığın yüksek olduğunu, insanların kurumda kalmayı seçtiğini ve çalışan deneyiminin güçlü olduğunu düşünmek kolaydır.

Peki ya çalışan kalmayı gerçekten istediği için değil, gitmenin daha riskli olduğunu düşündüğü için kalıyorsa?

Son dönemde çalışma hayatında konuşulan “job hugging” kavramı tam da bu soruyu gündeme getiriyor. Ekonomik belirsizlikler, iş güvencesine duyulan ihtiyaç ve iş piyasasındaki riskler nedeniyle çalışanların mevcut pozisyonlarına daha sıkı tutunmasını ifade eden bu eğilim, kurumların çalışan bağlılığını nasıl okuduğuna dair önemli bir soru işareti yaratıyor.

Çünkü bir insanın kurumdan ayrılmaması ile o kuruma gerçekten bağlı olması aynı şey değil.

Kalmak Bir Davranıştır, Bağlılık Bir İlişkidir

Çalışan bağlılığını yalnızca “Kim kaldı, kim gitti?” üzerinden değerlendirdiğimizde hikâyenin önemli bir bölümünü kaçırabiliriz.

Bir çalışan fiziksel olarak hâlâ kurumda olabilir ancak zihinsel ve duygusal olarak çoktan uzaklaşmış olabilir. Yeni fikirler paylaşmayı bırakabilir, sorumluluk almak konusunda daha isteksiz davranabilir, geleceğini kurum içinde hayal etmeyebilir ya da yalnızca karşısına daha güvenli bir alternatif çıkmasını bekliyor olabilir.

Dışarıdan baktığımızda değişen hiçbir şey yoktur. Çalışan işe gelmeye, toplantılara katılmaya ve sorumluluklarını yerine getirmeye devam eder. Raporlarda sirkülasyon oranı da gayet iyi görünür.

Ama ilişkinin niteliği değişmiştir.

Bu nedenle çalışan bağlılığını anlamak istiyorsak yalnızca ayrılanlara değil, kalanlara da bakmamız gerekir. Hatta belki daha önemli soru “Neden gidiyorlar?” değil, “Neden kalıyorlar?” olmalıdır.

Düşük Sirkülasyon Her Zaman İyi Haber Değildir

Kurumlar doğal olarak çalışan kaybını azaltmak ister. Yeni bir çalışan bulmanın, işe almanın ve kuruma adapte etmenin hem finansal hem de organizasyonel bir maliyeti vardır. Bu nedenle düşük çalışan devir oranı önemli bir gösterge olabilir.

Ancak tek başına yeterli değildir.

Çünkü çalışanların kurumda kalmasının arkasında çok farklı nedenler bulunabilir. Güçlü bir aidiyet duygusu, anlamlı bir iş, gelişim fırsatları ve iyi bir yönetici deneyimi insanları kurumda tutabilir. Ancak ekonomik kaygılar, alternatiflerin azlığı ya da değişim riskinden kaçınmak da aynı sonucu yaratabilir.

Rakam aynıdır: Çalışan kalmıştır.

Fakat deneyim tamamen farklıdır.

Tam da bu nedenle çalışan bağlılığını tek bir metrik üzerinden okumak yerine, rakamın arkasındaki insan davranışını anlamaya çalışmak gerekir.

Sessizce Kalanları Nasıl Anlarız?

Bağlılığın zayıflaması her zaman dramatik sinyallerle gelmez. Çalışan bir sabah işe gelip “Artık buraya ait hissetmiyorum” demez. Çoğu zaman değişim daha sessiz gerçekleşir.

Eskiden fikirlerini paylaşan biri toplantılarda daha az konuşmaya başlayabilir. Yeni projelere gönüllü olan bir çalışan yalnızca kendi sorumluluk alanına çekilebilir. Gelişim fırsatlarıyla ilgilenen biri kariyer konuşmalarına karşı isteksizleşebilir.

Bu davranışların her biri tek başına bir bağlılık problemi anlamına gelmez. Ancak birlikte ve zaman içinde tekrarlandığında kurum için önemli bir sinyal oluşturabilir.

Bu noktada çalışan araştırmaları, bağlılık anketleri ve bire bir görüşmeler değerli araçlardır. Ancak yalnızca “Burada çalışmaktan memnun musunuz?” diye sormak yeterli olmayabilir. Çalışanın kurumla kurduğu ilişkinin niteliğini anlamaya çalışan daha derin sorulara ihtiyaç vardır:

• Kendinizi bu kurumun geleceğinin bir parçası olarak görüyor musunuz? 
• Burada gelişebileceğinize inanıyor musunuz? 
• Başka bir fırsat çıktığında kalmanızı sağlayacak şey ne olurdu? 
• Yaptığınız işin kurumun amacıyla nasıl bir bağ kurduğunu görebiliyor musunuz? 
• Bu kurumu yakın çevrenize çalışmak için önerir miydiniz? 

Çünkü bağlılığı ölçmek, yalnızca insanların bugün nerede olduğunu değil, yarın nerede olmak istediğini de anlamayı gerektirir.

İnsanları Tutmak ile Kalmak İsteyecekleri Bir Yer Yaratmak Aynı Şey Değil

“Retention”, yani çalışanı elde tutma kavramı bazen bizi yanlış bir yere götürebiliyor. Çünkü kelimenin kendisi bile çalışanı kurum içinde “tutulması gereken” biri gibi konumlandırıyor.

Oysa güçlü bir çalışan deneyiminin amacı insanları ne pahasına olursa olsun kurumda tutmak olmamalı. Amaç, doğru insanların kalmayı isteyeceği bir ortam yaratmak olmalı.

Bu ikisi arasında önemli bir fark var.

Maaş artışı, yan haklar ya da karşı teklifler bir çalışanın ayrılmasını bir süreliğine erteleyebilir. Ancak kişi yaptığı işte anlam bulamıyorsa, yöneticisiyle güven ilişkisi kuramıyorsa, gelişim alanı göremiyorsa ya da kurum kültürüyle bağ kuramıyorsa, temel problem çözülmüş olmaz.

Çalışan kalır; fakat kalma nedeni değişmez.

Sürdürülebilir bağlılık ise yalnızca maddi koşullardan değil, insanın kurumla kurduğu ilişkinin bütününden beslenir. Yönetici deneyimi, gelişim fırsatları, adalet algısı, kültür, anlam, güven ve günlük çalışma deneyimi bu ilişkinin farklı parçalarıdır.

İşveren Markası İnsanları Yalnızca Çekmek İçin Değildir

Job hugging tartışmasının işveren markası açısından önemli bir tarafı da burada ortaya çıkıyor.

İşveren markasını yalnızca yetenekleri kuruma çekmek için kullanılan bir iletişim alanı olarak gördüğümüzde, işe alım tamamlandığı anda görevimizin önemli bölümünün bittiğini düşünebiliriz.

Oysa dışarıda anlattığımız çalışan değer önermesinin içeride yaşanıp yaşanmadığı, çalışan bağlılığının temel belirleyicilerinden biridir.

Kariyer iletişiminde gelişimden söz ediyorsak çalışan bunun karşılığını günlük deneyiminde görebiliyor mu? “Fikirlerine değer veriyoruz” diyorsak toplantılarda gerçekten konuşabiliyor mu? Esneklik vaat ediyorsak yöneticisinin davranışları bu vaadi destekliyor mu?

Çünkü işveren markası yalnızca insanların neden geldiğinin değil, neden kalmak istediğinin de hikâyesidir.

Belki de Yanlış Soruyu Soruyoruz

Çalışan devir oranları elbette takip edilmeli. Kimlerin ayrıldığı, hangi dönemlerde çalışan kaybının arttığı ve ayrılık nedenlerinin ne olduğu kurumlar için önemli veriler.

Ancak bütün resmi görebilmek için bu verinin yanına başka bir soru daha koymak gerekiyor:

Kalan insanlar neden kalıyor?

Aidiyet nedeniyle mi? Gelişim fırsatları nedeniyle mi? Yöneticisine ve ekibine duyduğu güven nedeniyle mi? Yaptığı işi anlamlı bulduğu için mi?

Yoksa şu anda ayrılmak daha riskli geldiği için mi?

Bu sorunun cevabı, bir kurumun çalışan bağlılığı hakkında turnover oranından çok daha fazlasını söyleyebilir.

Sonuç: Mesele İnsanların Kalması Değil, Kalmak İstemesi

Job hugging geçici bir çalışma hayatı trendi olabilir. Ekonomik koşullar değiştikçe çalışanların risk algısı ve iş değiştirme davranışları da değişebilir. Ancak kavramın kurumlara hatırlattığı soru çok daha kalıcı:

Bir çalışanın kurumda bulunması, gerçekten o kurumun parçası olduğu anlamına geliyor mu?

Bağlılık yalnızca bordroda kalmakla oluşmaz. İnsanların kendilerini görülmüş, değerli ve güvende hissettiği; gelişebildiği ve yaptığı işle kurumun amacı arasında anlamlı bir bağ kurabildiği bir deneyimle oluşur.

Bu nedenle kurumların yalnızca çalışanlarını nasıl elde tutacaklarını değil, insanların neden kalmak isteyeceğini düşünmesi gerekir.

Çünkü güçlü bir işveren markasının göstergesi, insanların gidememesi değildir.

Gidebilecekken de kalmayı seçmesidir.